Digital Business Finance McKinsey & Company kompaniyasining Markaziy Osiyo bo‘yicha boshqaruvchi sherigi Dulatbek Ikbayev bosh direktor kim, startaplar qanday xatolarga yo‘l qo‘yadi va nima uchun ishdan ko‘ra oilani birinchi o‘ringa qo‘yish muhimroq ekanligi haqida o’z fikrlarini aytdi.
Ekspert haqida
Dulatbek Ikbayev, 40 yoshda. U KIMEP universitetida moliya yo‘nalishi bo‘yicha ta’lim olgan. McKinsey kompaniyasiga kelguniga qadar u 10 yil davomida neft va gaz sanoati hamda tez rivojlanayotgan iste’mol tovarlari sektoridagi moliyaviy lavozimlarda ishlagan.
McKinsey kompaniyasiga qo‘shilganidan keyin Dulatbek davlat tashkilotlari va xususiy mijozlarga neft va gaz, bank hamda telekommunikatsiya sohalarida yordam ko‘rsatgan. Bir yil avval McKinsey kompaniyasining Markaziy Osiyodagi ofisi rahbari bo‘ldi.
Intervyudan uchta yorqin iqtibos:
- “Rahbarning har qanday xatosi kompaniyaga milliardlab zarar olib kelishi mumkin. Bugungi kunda bosh direktor nafaqat ichki jarayonlarni boshqarishi, balki tashqi muhit bilan kurashishga ham kuch sarflashi kerak.”
- “Mening tajribamda uchragan muvaffaqiyatli loyihalarning asosi — loyiha asoschilarining to‘liq jalb qilinganligi va unda faol ishtirok etganligi. Ular buni faqat pul ishlash maqsadida emas, chunki bu holda odatda hech narsa chiqmaydi. Ular g‘oya bilan yashaydi va undan ilhomlanadi.”
- “Ish va shaxsiy hayotdagi muvozanat haqida gapirganda, bu ishda qancha soat o‘tkazishim emas, balki oilam bilan qancha vaqt birga bo‘lishim haqida. Men uchun oila har doim birinchi o‘rinda.”
“Bosh direktorning vazifasi — turli ma’lumotlarni eshitish, qaror qabul qilish, lekin barchasini insonlar orqali amalga oshirish.”
— 20 yoshda samarali CEO bo‘lish mumkinmi? Yoshlik va ishtiyoqning afzalliklari va kamchiliklari qanday?
— Menimcha, bosh direktor — bu jamoani boshqaradigan, lider bo‘lgan shaxs. Juda kam hollarda 20 yoshda bunday bo‘lish mumkin. Mening fikrimcha, boshqaruv tajribasi asosan o‘z xatolari va sinovlar orqali keladi. O‘z tajribamdan bilamanki, 30–40 yoshga borib, o‘zingni, boshqaruv uslubingni va umuman hayotni yaxshiroq tushunishni boshlaysan.
20 yoshda bu mumkin emas, chunki hali nazariyotchilik darajasida bo‘lasan. Qoidalar istisnosi bo‘lishi mumkin, lekin asosan men shunday deb o‘ylayman: samarali bosh direktor tajribali bo‘lishi, to‘liq martaba yo‘lini bosib o‘tishi, biznesning turli elementlarini tushunishi, ko‘p marta xatoga yo‘l qo‘yishi va muvaffaqiyatsizliklarni boshdan kechirishi kerak. Bu jarayonlarsiz samarali lider bo‘lishning iloji yo‘q.
— Umuman olganda, hozirda bosh direktor kim? Dunyo shunchalik tez harakatlanayotgan paytda, bu rolga moslash uchun qanday ko‘nikmalarga ega bo‘lish kerak?
— Mening fikrimcha, hozirda bosh direktorning roli eng qiyin va talabchan hisoblanadi. Biz yaqinda “The Journey of Leadership” nomli kitobni chop etdik. Unda zamonaviy dunyoda bosh direktorning roli qanday o‘zgargani haqida so‘z boradi, chunki dunyo o‘zi ham o‘zgarmoqda. Oldin “ajoyib bosh direktor” imperator tipidagi rahbar edi — u stolga musht bilan urib, qat’iy qaror qabul qilardi. Hozir esa bu usul ishlamaydi.
Bugungi kunda bosh direktor — bu asosiy bog‘lovchi bo‘g‘in. U inson markazli yondashuvni qo‘llaydi, odamlar va professional mutaxassislar bilan ishlaydi. U hamma narsani bilishi yoki barcha masalalarni hal qilishi shart emas va kerak ham emas. Bosh direktorning vazifasi — turli ma’lumotlarni eshitish, qaror qabul qilish, lekin barcha harakatlarni insonlar orqali amalga oshirish.
Birinchidan, ilgari rahbar o‘z ichki dunyosiga ko‘proq e’tibor qaratib, vazifalarni o‘z qarashlari va ustuvorliklariga ko‘ra taqsimlagan bo‘lsa, hozirda tashqi omillar va manfaatdor tomonlar ko‘p. Bular hukumat, jamiyat, atrof-muhit va boshqa omillarni o‘z ichiga oladi. Endi nafaqat ichki muhitni boshqarish, balki tashqi muhitni boshqarish uchun katta kuch sarflash kerak, bu esa ancha murakkab.
Ikkinchidan, hozirgi dunyoda ko‘plab xavf-xatarlar paydo bo‘ldi, jumladan, kiberxavfsizlik va obro‘ bilan bog‘liq xavf-xatarlar. Dunyo juda tez o‘zgarayotgan bir paytda, o‘zgarishlar haqida ma’lumotlar ham tezkorlik bilan keng ommaga yetib boradi. Rahbarning har qanday xatosi kompaniyaga milliardlab zarar olib kelishi mumkin.
Uchinchidan, ilgari bosh direktor tashqi muhitga o‘zgarishlar kiritgan holda, o‘zi o‘zgarishsiz, barqaror poydevor sifatida qolgan bo‘lsa, hozir esa avvalo o‘zi o‘zgarishi kerak. U o‘zini doimiy ravishda transformatsiya qila olmasa, muvaffaqiyatli bosh direktor bo‘la olmaydi.
— Zamonaviy kompaniyada asosiy lavozimlar qaysilar? Ular vaqt o‘tishi bilan o‘zgaradimi?
— Hozirda texnologiyalarning roli ortib bormoqda. Masalan, Digital Officer yoki Data Officer kabi lavozimlar juda muhim ahamiyatga ega bo‘ldi. G‘olib bo‘lish uchun faqatgina ma’lumotlarni to‘g‘ri yig‘ish emas, balki ularni tahlil qilish va biznes maqsadlarida qo‘llay bilish muhimdir.
Chief Human Resources Officer (CHRO) lavozimi ham katta ahamiyatga ega. Ilgari bozorning eng yirik o‘yinchilari neft kompaniyalari bo‘lgan bo‘lsa, bugungi kunda bu texnologik kompaniyalar. Ular dasturiy ta’minotga ega bo‘lib, goodwill — nomoddiy aktivlarga ega. Bu aktivlarni kim yaratdi? Odamlar. Shu sababli inson kapitalini boshqarish dolzarb ahamiyat kasb etadi.
Natijada, muvaffaqiyatli kompaniyalar — bu eng iqtidorli mutaxassislar ishlaydigan kompaniyalardir. Odamlar har qanday kompaniyaning muvaffaqiyatida eng muhim omilga aylanadi. Kimki eng yaxshi professional mutaxassislarni jalb qiladigan va ularga o‘z salohiyatlarini samarali amalga oshirish uchun erkinlik beradigan korporativ madaniyat yaratishni uddalay olsa, aynan o‘sha kompaniyalar muvaffaqiyatga erishadi.
“Yirik kompaniyalarda korporativ madaniyat juda muhim”
— Jamoaviy jarayonlarni tashkil etish nuqtai nazaridan startaplar qanday xatolarga yo‘l qo‘yishi mumkin?
— Startaplar, odatda, yosh jamoalardan iborat bo‘lib, ular ko‘pincha asosiy e’tiborni ajoyib mahsulot yaratishga qaratadilar. Bu ularga asosiy vazifa bo‘lib tuyuladi. Ammo operatsion va tijoriy jihatlar ko‘pincha e’tiborsiz qoladi. Sen kimning mijozisan va nima uchun u sening mahsulotingni sotib olishi kerak? Agar innovatsion yechiming bo‘lsa, lekin uni targ‘ib qilishga, auditoriyangni jalb qilishga yetarlicha kuch sarflamagan bo‘lsang, natijalar ham kutilganidek bo‘lmaydi.
Men ko‘pincha yaxshi mahsulotga ega bo‘lgan startaplarning bozor segmentini topa olmaganini, unga murojaat qila olmaganini va mahsulotning qiymatini to‘g‘ri yetkaza olmaganini ko‘raman. Shuningdek, ortiqcha optimistik kutishlar ham uchraydi, lekin haqiqat boshqacha bo‘ladi.
Bu yerda muhim element — bu haqiqatan ham to‘g‘ri jamoa tuzishdir. Jamoa katta bo‘lishi shart emas, lekin u ixcham va sifatli bo‘lishi kerak. Har bir kishi o‘z rolini aniq tushunishi va aniq harakat qilishi lozim.
— Jamoaviy jarayonlarni tashkil etish nuqtai nazaridan startaplar qanday xatolarga yo‘l qo‘yishi mumkin?
— Mening tajribamda uchragan muvaffaqiyatli loyihalarning asosi — loyiha asoschilarining loyiha jarayonlariga to‘liq jalb qilinganligi va unga butunlay ishtiyoqli bo‘lganligidir. Ular buni faqat daromad olish uchun qilmaydi, chunki bunday yondashuv odatda muvaffaqiyatsiz tugaydi. Ular g‘oya bilan yashaydi va undan ilhom oladi.
Chunki odatda startapdagi dastlabki mahsulotlar va g‘oyalar vaqt o‘tishi bilan o‘zgarishi mumkin. Muhimi, boshlang‘ich g‘oya ideal bo‘lishida emas, balki to‘xtamaslikda. Asosiy maqsad — doim harakat qilish, xatolarga yo‘l qo‘yish, yangi narsalarni sinab ko‘rish va oxir-oqibat product-market fit (mahsulot va bozor mosligi)ni topish hamda atrofingda bir fikrga ega bo‘lgan jamoani yig‘ishda.
— Startap korporatsiyaga aylanishi kerakmi? Protokollar, standartlar, jarayonlarni joriy etish kerakmi va qachon? Bunday o‘zgarish startaplarni yo‘q qilib yubormaydimi?
— Bu evolyutsion o‘sish masalasi. Startap so‘zi o‘z ma’nosida “boshlash”ni — start upni anglatadi. Bugungi global startaplar ham aslida katta korporatsiyalarga aylangan. Bu tabiiy jarayon. Startap qancha rivojlansa va kompaniyadagi xodimlar soni qancha ko‘paysa — yuzlab, minglab bo‘lsa — korporativ madaniyat elementlarini joriy etish zarur bo‘ladi.
Agar kompaniyada ozgina xodim bo‘lsa va asoschi har bir xodim bilan shaxsan aloqa qilishi mumkin bo‘lsa, bu hali startap hisoblanadi. Ammo tashkilot 100–200 xodim chegarasini oshib o‘tsa, asoschi endi har bir xodimga shaxsan e’tibor bera olmaydi. Bu bosqichda siyosatlar va tartiblarni kiritish zarur bo‘ladi.
Agar kompaniyada mingdan ortiq xodim bo‘lsa, bunday jarayonlar muqarrar, chunki xodimlar va mijozlar soni oshishi bilan xavf-xatarlar ham oshadi. Yirik kompaniyalarda korporativ madaniyat nihoyatda muhim. Masalan, Facebook, Apple va boshqa mashhur korporatsiyalar bir vaqtlar startap bo‘lgan, ular ham garajda boshlangan, keyinchalik esa evolyutsiya qilgan va o‘sishni davom ettirgan.
“Eng muhim narsa — mening yaqinlarim, ular bilan qanchalik baxtiyor ekanligim va ular bilan mustahkam munosabatlarim borligi.”
— Sizningcha, Qozog‘istonda qachon o‘zining ilk “unicorn”i paydo bo‘ladi?
— Menimcha, keyingi uch-besh yil ichida biz albatta qozog‘istonlik ildizlarga ega bo‘lgan biror unicornni (qiymati bir milliard dollardan ortiq bo‘lgan startap) ko‘ramiz. Balki hozircha bilmagan, hali ko‘zga tashlanmagan startap yuksalishi mumkin. Chunki mintaqamizdagi startap asoschilarini ko‘rib, ularning muvaffaqiyatga erishishiga ishonaman.
Ekotizim ma’lum bir darajaga yetganida, u tezda o‘sishi mumkin. Moliya, aloqalar, bozorlar bilan chiqish kabi qo‘llab-quvvatlash kerak, va tez orada biz ekosistemaning o‘sishini ko‘ramiz. Balki, biz bir emas, bir nechta unicornni ko‘ramiz.
— Bir intervyuingizda, sizning uchun birinchi o‘rinda oilangiz, ish emas, deb aytgan edingiz. Nega?
— Biz ish va shaxsiy hayot muvozanati haqida gapirganda, bu qancha soat ishlashim haqida emas, balki oilam bilan qancha vaqt o‘tkazishim haqida. Mening uchun oilam har doim birinchi o‘rinda.
Yoshligimda ko‘p vaqtni o‘qishga, ishlashga, ambitsiyalarimga sarfladim. Bir vaqtda o‘ylab qoldim: qayerga boryapman? Nima uchun ishlayapman? Mening hayotimdagi ustuvorliklar o‘zgarishi boshlandi. Hozir men aniq tushunaman, hayotdagi eng muhim narsalar — bu mening ishlarim, yutuqlarim emas, garchi bu yoqimli bo‘lsa ham. Eng muhimi — bu mening yaqinlarim, ular bilan qancha baxtliman, ular bilan munosabatlarim qanchalik mustahkam.
Men haqiqatan ham ish va jadvalimni qayta tashkil qilaman, ba’zi narsalarga “yo‘q” deyman. Savol faqat ustuvorliklarni qanday belgilashda. Dam olish kunlari ishlash mumkin, ish uchrashuvlarini o‘tkazish mumkin, lekin faqat oilam bilan bo‘lish ham mumkin. Men o‘z vaqtimni shu tarzda rejalashtirishga harakat qilaman.
Qachon biror ishni qilayotganimda, men unga to‘liq jalb qilinishni xohlayman. Hozirgi kunda ko‘p uchraydigan muammo shundaki, biz ishda bo‘lganimizda uy haqida o‘ylaymiz yoki kelajak haqida yashaymiz. Men buni o‘zim ustidan ishlashga harakat qilaman. Albatta, bu oson emas, lekin bu mening tanlovim, bu men qayerga intilayotganim. Vaqt o‘tishi bilan, albatta, men o‘zimga va oilamga ko‘proq vaqt ajratishni xohlayman.
Shu bilan birga, men o‘zimni amalga oshirishim zarurligini tushunaman. Bu ego yoki katta pul uchun emas. Bu asosan shundan iboratki, men jamiyatga, mijozlarimga foydali bo‘lishni xohlayman. Men uchun muhim va qiziqarli bo‘lgan narsalar bilan shug‘ullanish, o‘sish va rivojlanish, shuningdek, atrofimdagilarga rivojlanishga yordam berish. McKinsey’da men buni topaman.
